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Der Wert der Wahrheit
Transparenz im Unternehmen

Mit Geheimniskrämerei kommen Unternehmen nicht mehr weiter.
Inzwischen ist Offenheit das Gebot der Stunde.
Doch die müssen Führungskräfte und Mitarbeiter erst noch lernen.

via FAZ von Anna Catherin Loll

Transparenz im Unternehmen: Der Wert der Wahrheit

15. Februar 2011

Es war das berühmte Quentchen Information zu viel: Als der Abteilungsleiter bei der letzten Sitzung seine Mitarbeitern mit gebrochener Stimme und Tränen in den Augen über die Trennung seiner Frau nach 20 Jahren Ehe informierte, schauten nur alle betreten zu Boden. Zehn Kilo habe er seitdem abgenommen, und als wäre das alles nicht schlimm genug, habe er vergangene Woche noch einen Totalschaden an seinem BMW verursacht.

Die neue Offenheit überforderte die Kollegen sichtlich – dabei dringt sie inzwischen in alle Bereiche: Der Umgang mit Kunden, die Personalführung von Mitarbeitern, die Informationen für die breite Öffentlichkeit – Offenheit scheint das Gebot der Stunde. „Wir befinden uns im Zeitalter der Transparenz“, ist Volker Klenk, Managing Partner der Unternehmensberatung Klenk & Hoursch Corporate Communications, überzeugt. Er hat sich auf das Thema spezialisiert. Transparenz sei eine strategische Überlegung, sagt er.

Allgemein wird sie auf die Unternehmenskommunikation nach außen bezogen. Sie ist für die Selbstdarstellung ein nicht unerheblicher Wettbewerbsvorteil – wenn man ihn denn erfüllen kann. Für Transparenz nach außen ist eine Offenheit nach innen nämlich unerlässlich. Klenk spricht hier von einer Kultur des offenen Wortes. „Wenn die nicht vorhanden ist, rate ich davon ab, sich nach außen transparent zu geben“, sagt der Berater.

Viele Großunternehmen weisen Transparenz-Defizite auf

Doch gerade eine konsequente Kultur des offenen Wortes scheint weniger verbreitet, als die Beteuerungen vieler Unternehmen vermuten lassen. „Transparenz in der Personalpolitik ist bei den meisten Unternehmen dünn“, sagt Peter Friederichs, Vorstandsvorsitzender des Human Capital Clubs. Der Verein erhebt gemeinsam mit Wissenschaftlern der Technischen und der Ludwig-Maximilians-Universität München seit 2007 den Human-Capital-Transparency-Monitor (HCTM). Er analysiert die Transparenz der 30 Dax-Unternehmen, insbesondere im Personalbereich.

Viele der Großen in Deutschland weisen nach Angaben des HCTM Defizite auf. „Oft wird bei der Personalarbeit eher gekürzt als investiert. Darüber wollen die Unternehmen natürlich lieber nicht reden“, sagt Friederichs. Inwiefern ein Unternehmen Transparenz anwende, lasse deswegen Rückschlüsse auf die interne Situation zu. „Transparenz und gute Personalpolitik gehen Hand in Hand“, betont er.

„Wenn klar wird, dass Sie tun, werden Sie glaubwürdig für Ihre Mitarbeiter“

Eon schnitt im vergangenen Jahr beim HCTM besonders gut ab. Der Energiekonzern hat dort den ersten Platz belegt. Das Unternehmen setzt demnach in der Personalpolitik auf klar nachvollziehbare Regeln und Prozesse. Bei Managemententscheidungen bemühe sich das Unternehmen um eine starke interne Kommunikation. Dafür gab es die beste Note vom Human Capital Club.

Frank Heberger, Executive Vice President Corporate Executives und Group Human Resources bei Eon, erklärt die Motivation seines Unternehmens für solch eine Kommunikationsstrategie: „Um die Betroffenen zu Beteiligten zu machen, braucht man Transparenz“, sagt er. Durch Offenheit gewinne ein Unternehmen Vertrauen. „Wenn klar wird, dass Sie tun, was Sie schreiben, werden Sie glaubwürdig für Ihre Mitarbeiter, Bewerber oder Investoren.“

Nichtsdestotrotz müsse Transparenz auch Grenzen haben, meint der Personalchef. Bestimmte personenbezogene Daten seien nicht für die Öffentlichkeit bestimmt. Auch bei Geschäften könne es heikel sein, sie frühzeitig offenzulegen. „Wenn Sie etwas zu früh kommunizieren, können Menschen unnötig verunsichert werden“, sagt Heberger.

„Einzelne dürfen nicht an den Pranger gestellt werden“

In der Personalführung sollten Prozesse so offen wie möglich dargelegt werden. Transparenz nur auf einige Personen herunterzubrechen sieht Frank Heberger allerdings kritisch. „Einzelne dürfen nicht an den Pranger gestellt werden“, sagt er. Das könne der Zusammenarbeit schaden.

Beispiel Mitarbeiterbefragungen: Rein theoretisch sei es Eon möglich, die Rückmeldungen der Mitarbeiter bis auf einen Abteilungsleiter herunterzubrechen. Die Bewertung seines Führungsstils aber komplett offenzulegen, lehnt Eon ab. Es solle der Führungskraft überlassen bleiben, wie sie die Ergebnisse mit ihren Mitarbeitern diskutieren wolle.

Nicht die Privatsphäre verletzen

Dass nicht alles offengelegt werden kann, findet auch Francesco De Meo, Vorsitzender der Geschäftsführung der Helios Kliniken. „Sie dürfen nicht die Privatsphäre oder die berufliche Integrität eines Einzelnen verletzen“, sagt er. Doch für Leistungsvergleiche zwischen Kliniken oder Abteilungen bei Helios ist De Meo schon. Nur so seien Diskussionen über Verbesserungen möglich. „Wenn ein Chefarzt in seinem Bereich nicht in einer bestimmten Zeit rechtzeitig die Arztbriefe rausschickt oder etwas mit der Patientenbetreuung nicht klappt, wird es dafür Gründe geben, die wir offen besprechen sollten“, findet er.

Die Helios Kliniken haben Transparenzgrundsätze in einer besonderen Konzernregelung festgelegt. Der Umgang mit Patienten und mit Geschäftspartnern ist dort genau geregelt. Zum Beispiel sollen Vertreter der Pharmaindustrie nicht bei einzelnen Ärzten vorsprechen. Einkäufe werden im ganzen Konzern zentral getätigt. So will sich Helios seine Unabhängigkeit von der Industrie bewahren.

„Transparenz schützt vor Begehrlichkeiten. Außerdem drängt sie uns dazu, Prozesse immer wieder zu verbessern“, sagt Francesco De Meo. Der Druck der Veröffentlichung sei dabei wichtig. Zahlen wie das Qualitätsmanagement nicht nur intern herumzuschicken, sondern ins Internet zu stellen, zwinge die Mitarbeiter, spätestens dann die Dinge ernsthaft zu hinterfragen.

„Ein Unternehmen muss sich die Angst nehmen“

Schwierig sei Transparenz nicht. „Man muss sich nur dafür entscheiden“, meint De Meo. Die größte Herausforderung liege am Anfang. „Ein Unternehmen muss sich die Angst nehmen.“ Die Angst, dass Transparenz dem Unternehmen schade, dass man missverstanden werde. „Doch irgendwann kommt die Erkenntnis, dass man ja Argumente vorbringen kann oder eben eingestehen muss, Prozesse zu verbessern“, sagt der Helios-Vorsitzende. Das sei nur gut fürs Geschäft.

Helios hat diesen Weg vor rund elf Jahren eingeschlagen, um Vorurteilen zu begegnen, der Klinikverbund würde als privates Unternehmen Patienten schlechter behandeln als öffentliche Krankenhäuser. „Dagegen hilft nur Aufklärung“, sagt De Meo.

So sieht es auch Unternehmensberater Volker Klenk. „Mit Transparenz verhindert ein Unternehmen eine unheilvolle Dynamik des Misstrauens“, sagt er. Vor allem wenn ein Wettbewerber vorneweg marschiere und Transparenz zu seinem Markenzeichen mache. Das bringe die anderen Unternehmen der Branche in Zugzwang. Klenk rät zu einer detaillierten Transparenzstrategie, die genau festlegt, zu welchen Bereichen das Unternehmen für wen wann transparent machen will. Die Grenzen müssten in jedem Fall klar gesteckt werden. „Totale Transparenz ist Unfug“, sagt er.

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